Lo que queda después del encargo
Empresas colombianas que contrataron un encargo de Kaltrio. Lo que dicen es sobre lo que recibieron, no sobre lo que esperaban.
← Volver al inicioLo que dicen quienes pasaron por el proceso
Contratamos el mapeo de operaciones después de meses pensando que el problema era de personas. Resultó ser un problema de proceso muy concreto en el área de entregas. El mapa nos permitió ver exactamente dónde ocurría la demora y en qué secuencia.
Lo que más valoré fue la sesión de revisión del borrador. Alejandro había interpretado un paso del proceso de manera diferente a como lo vivíamos nosotros, y esa conversación corrigió el documento antes de que fuera definitivo.
Las sesiones de facilitación estratégica cambiaron bastante cómo salíamos de las reuniones de dirección. Antes terminábamos con muchas ideas flotando; ahora hay un registro escrito de lo que se acordó y quién tiene la responsabilidad.
El proceso tiene un ritmo que funciona. No sientes que te están vendiendo una metodología; sientes que alguien está ayudando a estructurar lo que el equipo ya quiere hacer.
Teníamos 55 personas y un organigrama que ya no describía cómo funcionábamos. La revisión organizacional produjo tres opciones reales con los problemas prácticos de cada una, no una sola recomendación presentada como la única respuesta.
La sesión facilitada para elegir la opción fue especialmente útil. El equipo pudo debatir con información estructurada sobre la mesa, no sobre opiniones personales.
Buen trabajo. El memorando de hallazgos del mapeo de operaciones fue directo y sin adornos: tres puntos de fricción con su descripción y una lista de ajustes posibles en orden de prioridad. Lo que esperaba de un encargo de este tipo.
La llamada de seguimiento a los 30 días fue útil para resolver una duda sobre cómo documentar el cambio que hicimos en uno de los pasos.
Habíamos pasado por varios consultores que llegaban con la solución decidida antes de terminar la primera sesión. Con Kaltrio fue diferente: las primeras dos semanas fueron de observación, y recién entonces empezaron a hablar de qué estaba pasando.
El proceso requirió tiempo del equipo, no hay que engañarse con eso. Pero el resultado fue un documento que todavía usamos ocho meses después.
Contratamos la facilitación estratégica para un trimestre y fue útil por razones distintas a las que esperábamos. Pensábamos que el problema era de prioridades; resultó que el problema era que nadie cerraba los temas en las reuniones. El facilitador lo vio antes de que nosotros lo nombráramos.
Tres encargos en detalle
Empresa de distribución de 28 personas en Bogotá con quince años de historia. Las entregas llegaban tarde con frecuencia, pero ningún área sabía en qué paso del proceso ocurría la demora. El fundador pensaba que era un problema de personal; el personal pensaba que era un problema de sistema.
Mapeo de operaciones — cuatro semanas. Dos días de observación en bodega y en oficinas de coordinación. Seis entrevistas con personal de ventas, coordinación, bodega y entrega. Una sesión de revisión del borrador del mapa con el equipo.
La demora ocurría en la aprobación de crédito para pedidos no estándar: un paso que no tenía dueño claro ni plazo máximo. El mapa lo hizo visible. Tres meses después de implementar el ajuste, las entregas a tiempo pasaron del 64% al 81%.
"No era lo que pensábamos. Pero una vez que lo vimos en el mapa, era obvio." — Gerente de operaciones
Empresa de servicios de ingeniería con cinco socios en Bogotá. El equipo directivo se reunía mensualmente pero las reuniones terminaban sin decisiones formales. Tres meses después nadie recordaba qué se había acordado en la reunión anterior.
Facilitación estratégica trimestral — cuatro sesiones de medio día. Diseño de la agenda previa, facilitación neutral, registro de decisiones entregado en 48 horas y hoja de objetivos para seguimiento interno.
Al final del trimestre los cinco socios usaban el mismo documento de objetivos. Dos temas que habían estado en discusión durante más de un año se cerraron en la segunda sesión porque el formato obligaba a acordar quién decidía qué.
"Por primera vez salimos de una reunión de socios con algo escrito que todos habían leído antes de entrar." — Socio director
Empresa de tecnología con 80 personas que había crecido de 20 a 80 en dieciocho meses. La estructura de equipos nunca se había revisado formalmente: las personas sabían quién era su jefe, pero no quién tomaba las decisiones sobre producto, sobre clientes o sobre el equipo técnico.
Revisión de diseño organizacional — diez semanas. Veintitrés entrevistas, dos talleres con la dirección, presentación al directivo con tres opciones estructurales y sesión facilitada para trabajar la elección.
Un documento con tres opciones de estructura, cada una con sus ventajas, los riesgos y una estimación del tiempo de transición. El equipo eligió una opción híbrida que el documento no contemplaba originalmente, pero que surgió de la sesión facilitada como variante de la segunda opción.
"Camilo fue muy claro en que él no iba a decidir por nosotros, y eso fue exactamente lo que necesitábamos: alguien que nos ayudara a pensar bien, no alguien que pensara por nosotros." — Fundadora
Datos de contacto
Bogotá, 110221
Sáb: 9–13 h
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